Benchmarking
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1. Executive Summary
Als Benchmarking bzw. Benchmark wird prinzipiell ein Vergleich bzw. ein Vergleichsmaßstab bezeichnet. Das übergeordnete Ziel ist, dass bestimmte Untersuchungsgegenstände optimiert werden. Bei den Benchmarking-Arten unterscheidet man, was gebenchmarkt wird und wer gebenchmarkt wird. Nachfolgend werden außerdem die Phasen des Ablaufs und die Vorteile/Nachteile des Benchmarkings näher beschrieben. Abschließend wird das Thema mit einen Praxisbeispiel verdeutlicht.
2. Definition
Unter Benchmarking wird ein kontinuierlicher Prozess verstanden, bei dem Produkte und Dienstleistungen der eigenen Unternehmung mit denen des stärksten Mitbewerbers verglichen und an diesen gemessen werden.
Benchmark:
Unter einem Benchmark versteht man den Referenzpunkt einer gemessenen Bestleistung. Beispielsweise wäre ein Benchmark die kürzeste Dauer einer Warenzustellung ab schriftlicher Beauftragung. Die Benchmark ist der Wert bzw. sind die Werte des zu vergleichenden Unternehmens.
3. Ziele/Nutzen
Das oberste Ziel eines Benchmarks ist die kontinuierliche Optimierung eigener Prozesse, Leistungen, Produkte, etc. Außerdem dient das Vorgehen einer Art Qualitätsmanagement. Durch die internen und externen Vergleiche erhält man einen Status Quo des Gegenstandes als Ist-Wert und den Soll-Wert des Vergleichsobjektes. So sieht man, welches Potenzial ausgeschöpft werden kann und wo etwas verbessert werden sollte.
Die Ziele des Benchmarkings können somit folgende sein:
- Verbesserung der Qualität
- Kostenreduzierung
- Optimierung von Arbeitsabläufen
- Betriebliche Veränderungen
- Veränderungen des Managements
- Strategieüberprüfung
- Reaktion auf Wettbewerbsdruck, Marktveränderungen oder Krisen
4. Anwendung
Benchmarks und Benchmarking werden in unterschiedlichen Gebieten eingesetzt. Die üblichsten sind:
- Produkte und Dienstleistungen
- Verfahren und Prozesse
- Methoden und Strategien
- Organisation und Personal
5. Benchmarking-Arten
Im Benchmarking existieren unterschiedliche Ansätze zu den Benchmarking-Arten. Es wird zum einen unterschieden, was gebenchmarkt wird, und zum anderen, wer gebenchmarkt wird.
5.1 Was ist der Untersuchungsgegenstand? (Was wird gebenchmarkt?)
1. Die Produktion
Beim Produktionsbenchmarking wird die Infrastruktur, insbesondere die Produktionsmaschinen des eigenen Unternehmens mit denen der Konkurrenz verglichen. Ziel ist es, Kapazitätspotenziale zu erkennen und für das eigene Unternehmen zu nutzen.
2. Die Produkte
Beim Produktbenchmarking werden Produkte und Services mit Best-Practice oder der Konkurrenz verglichen. Ziel ist dabei entweder die Produktverbesserung oder die Kostenreduktion.
3. Die Prozesse
Das Prozessbenchmarking umfasst den Vergleich von unternehmenswichtigen Prozessen, um zu erkennen, wie eigene Prozesse optimiert und neu aufgesetzt werden können.
4. Die Performance
Im Performancebenchmarking werden ausgewählte Kennzahlen mit Best Practice oder dem Wettbewerb vergleichen.
5. Die Strategie
Das Strategiebenchmarking umfasst die strategische Ausrichtung des Vergleichsunternehmens. Ziel ist es, die Marktbearbeitungs- und Markteintrittsstrategie zu verstehen, um diese mit der eigenen Strategie zu vergleichen.
5.2 Mit wem vergleichen wir uns? (Wer wird gebenchmarkt?)
1. Internes Benchmarking
Der interne Vergleich geschieht unternehmensintern und ermöglicht, verschiedene Abteilungen oder Produktionsstätten miteinander zu vergleichen und die Unterschiede herauszuarbeiten. In der unternehmerischen Praxis scheitert diese Möglichkeit jedoch oft an internen Widerständen, da Mitarbeiter bei einem schlechten Abschneiden des eigenen Bereiches Sanktionen bis hin zu Entlassungen befürchten.
2. Branchenbezogenes externes Benchmarking
Das branchenbezogene Benchmarking hingegen wird entweder als partnerschaftliches Benchmarking gemeinsam mit einigen Konkurrenten oder auch alsWettbewerbsbenchmarking (ohne Wissen und aktives Mitwirken der Konkurrenten) durchgeführt. Bei ersterer Variante muss kritisch hinterfragt werden, wie transparent und ehrlich die Benchmarks der Konkurrenz sind. Aus diesem Grund ist die zweite Variante weitaus häufiger in der Praxis anzutreffen.
3. Best Practice Benchmarking - branchenfremd & extern
Das branchenfremde Vergleichen ist partnerschaftlich ausgerichtet, da keine direkte Konkurrenzsituation besteht. Durch das sprichwörtliche "Schielen über den Tellerrand" werden neue Ansätze in das Unternehmen eingebracht. So hatte auch Henry Ford die Fließbandarbeit nicht erfunden, sondern diese als Best-Practice-Beispiel in einem Schlachthof beobachtet und in die Automobilindustrie transferiert.
6. Aufbau und Ablauf
Das Benchmarking erfolgt in der Regel in folgenden 6 Schritten:
1. Planungsphase
Im Rahmen der Planung wird zunächst ermittelt, welches Objekt (welches Produkt, welche Dienstleistung oder welcher Prozess) einem Benchmarking unterzogen werden soll. Es ist sinnvoll, sich auf ein Objekt zu beschränken, um klarere Ergebnisse zu erzielen. Besonders geeignet sind Produkte oder Prozesse, die von besonderer Wichtigkeit für das Unternehmen sind bzw. die einen hohen Einfluss auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren haben. Bevor das Objekt dem Vergleich unterzogen wird, werden geeignete Messgrößen festgelegt und gegebenenfalls der zugrundeliegende Prozess genau dokumentiert und analysiert.
2. Vergleichsphase
Zunächst werden anhand vorhandener Daten die „Best Performer“ ermittelt. Dann wird ein geeigneter Benchmarking-Partner identifiziert und informiert. Es ist sinnvoll, den Benchmarking-Partner so zu wählen, dass beide Unternehmen von dem Vergleich im Rahmen eines Lernprozesses profitieren können. Dies kann auch die Bereitschaft von Wettbewerbern erhöhen, sich im Rahmen eines Benchmarking-Prozesses gegenüber dem Konkurrenten zu öffnen. Beim branchenübergreifenden Benchmarking hingegen ist die Bereitschaft zur Offenlegung von Informationen naturgemäß etwas größer.
3. Analysephase
Die Ermittlung der „Best Practices“ kann auf einfachem Wege über Fragebögen erfolgen. Wesentlich informativer ist jedoch ein Besuch beim Benchmarking-Partner, um die der Spitzenleistung zugrundeliegenden Prozesse und Methoden vor Ort zu beobachten.
Nun werden die Erkenntnisse aus dem Prozessvergleich auf die Gegebenheiten des eigenen Unternehmens übertragen. Dafür müssen gegebenenfalls bestehende Unvereinbarkeiten eliminiert und Daten neu berechnet und an die eigene Unternehmenssituation angepasst werden. Mit vergleichbaren Daten lässt sich der Unterschied in der Performance ausmachen. Nun sind die Ursachen für die Leistungslücke aufzudecken.
4. Ableitung von Maßnahmen
Es bietet sich an, zunächst einen idealen Prozess zu modellieren und diesen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen. Hieraus sind die notwendigen Veränderungen ersichtlich. Im Vorfeld einer Änderung der Prozesse sind die Auswirkungen auf die einzelnen Schnittstellen zu betrachten. Gegebenenfalls ist die Anpassung der Prozesse in mehreren Schritten erforderlich. Die notwendigen Veränderungsmaßnahmen werden nun, idealerweise unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter, erarbeitet. Mindestens sollte jedoch im jetzigen Stadium eine Information der betroffenen Bereiche über die geplanten Veränderungen erfolgen.
5. Implementierungsphase
Die Veränderungsmaßnahmen werden nun umgesetzt. Eventuell sind auch Anpassungen in der technischen Ausstattung oder Schulungsmaßnahmen erforderlich. Die Ergebnisse der Veränderungen sind laufend zu überprüfen, um Fehlentwicklungen rechtzeitig entgegenwirken zu können.
6. Kontinuierliche Verbesserung
Benchmarking führt nur dann zu einer langfristigen Verbesserung, wenn der Vergleich mit dem Besten im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses regelmäßig stattfindet. Daher sollte das Benchmarking als strategisches Controlling-Instrument einen integrierten Bestandteil des Managementsystems darstellen.
7. Vorteile und Grenzen
7.1 Vorteile
- Innovative Ideen kommen ins Unternehmen
- Veränderungen lassen sich einfacher durchsetzen (Mitarbeiter sieht, was im Vergleich zu anderen Unternehmen verbessert werden muss)
- Schwachstellen werden erkannt
7.2 Grenzen
- Informationen sind schwierig zu beschaffen
- Ergebnisse nicht immer direkt vergleichbar
- Gefahr, dass Daten an Dritte weitergegeben werden
8. Praxisbeispiel
Industrieunternehmen benchmarkt Angreifer
Ein weltweit führendes deutsches Industrieunternehmen war in seinem Geschäftsfeld jahrelang unangefochtener Marktführer. Innerhalb weniger Jahre jedoch wurde aus einem kleinen Mittelständler ein ernst zu nehmender Konkurrent. Da der Marktanteil empfindlich zu erodieren begann, machte sich das Unternehmen auf die Suche nach der Ursache des Erfolgs des Konkurrenten. Nach der Analyse des Mittelständlers und Gesprächen mit Marktteilnehmern und Kunden konnten verschiedene Ansatzpunkte identifiziert werden, um den Angreifer in Schach zu halten. Ein Ergebnis war, das der Mittelständler nicht die gesamte Angebotsbreite offerierte, dafür aber den Fokus auf die umsatzstarken Bereiche hatte. Zudem wurden Altgeräte über 10 Jahren nicht mehr serviciert. So konnte er mit einer wesentlich kleineren Vertriebsmannschaft, einem wesentlich kleineren Lager und geringeren Servicekosten dem Marktführer die Marktanteile streitig machen.
9. Zuordnung greenQuality-Portfolio
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10. Quellen
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